LA EDUCACIÓN EN LA SOMBRA O ¿CÓMO EDUCAR MÁS ALLÁ DE LOS APUNTES?

Como ya se sabe educar no es algo exclusivo de los docentes, pues realmente estamos, todos, constantemente educando con nuestras acciones cotidianas. Para explicar el título me centraré en el mundo de la docencia.

Los grandes docentes no solo enseñan conocimientos, sino valores, actitudes, como pensar (que no qué pensar), a ser sinceros con uno mismo y a querer aprender. En definitiva, nos ayudan a ser persona, pues ellos mismos son ejemplos a seguir.

A la hora de preparar una clase siempre se tiene en cuenta lo que se va a decir, pero muy pocas veces se tiene en cuenta de cómo se va a decir. El cómo no es solo utilizar PowerPoint, dictar apuntes, usar videos… El cómo es todo lo que se hace y dice antes, durante y después de las clases, es la sombra del docente, pues siempre está pero pocas veces nos preocupamos por ella. O como se llama oficialmente, el currículo oculto, tema ampliamente tratado por Henry Giroux, uno de los teóricos más reconocidos de la pedagogía crítica en Estados Unidos.

Los alumnos, sin importar la edad, se fijan e imitan mucho la parte menos académica. Por eso el currículo oculto es tan importante. Porque es todo aquello que perciben los alumnos, las opiniones políticas; el ser puntual o no; el modo de mantener el orden; cómo gestionan los conflictos con estudiantes; la manera de dar feedback e incluso, cómo se comportan los docentes fuera del recinto escolar.

Por eso, los docentes, deben ser personas que hayan revisado su sombra, una persona consciente de cómo actúa y sobre todo, alguien congruente con lo que quiere transmitir. Porque una de las maneras de aprendizaje más antiguas y más naturales del ser humano es la imitación. Debemos ser ejemplos a imitar, no a evitar. Así que cada vez que crucemos un semáforo en rojo, debemos ser conscientes de que estamos educando.

 

Ignacio Sánchez Portillo

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Aquí no hay conflictos. Aquí dedicamos tiempo a conocernos

Aquí no hay conflictos. Aquí dedicamos tiempo a conocernos

La frase, no es mía. La frase es de ángel, director del colegio Padre Piquer. Una escuela considerada modélica que puede presumir de serlo. La afirmación se pronunció en la presentación del libro de César bona con gran afluencia de público. En pocas palabras, se condensaba uno de los principios que evitan y resuelven grandes conflictos. Estamos refiriendo a la ignorancia sobre la persona y su circunstancia.

El hecho de conocer al otro y su circunstancia ayuda a explicarnos comportamientos que consideramos negativos en la otra parte. Explicaremos con un ejemplo verídico. En una empresa hay un colaborador que huele mal. Su olor corporal comienza a ser pestilente. Los comentarios van y vienen. La gente comienza a evitar su compañía, como es comprensible. Su responsable directo, estaba dispuesto a comenzar una regañina. Su estrategia de modificación de conducta cambió cuando conoció la circunstancia de su subordinado. Aquel hombre olía mal porque tras un serio conflicto de pareja, se vio forzado a abandonar su hogar Y vivir en su coche. Sus condiciones de higiene eran verdaderamente difíciles. Ese era el motivo de porque olía mal. A partir de entonces la conversación cambio, se evita el conflicto y se reconduce la situación. Todo por conocer al otro.

Ortega y Gasset afirmaba aquello de “yo soy yo y mi circunstancia”. Tú no eres solo tú, sino también el momento en el que te encuentras y la circunstancia en la que te hallas. ¿ Conoces la circunstancia del otro? ¿No te explicas el porqué del comportamiento de la otra persona? Evitar conflicto y afronta el problema. No asumas, conoce la circunstancia del otro.

Para poder conocer la circunstancia del otro lado más apropiado que preguntar. Pregunta primero y afirma después, nunca al revés. Si lo primero es inferir lo segundo será acusar. La próxima vez que tengas un conflicto con otra persona intenta conocerle un poco más procura no inferir

 

Guillermo Sánchez Prieto

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CUANDO TIENES UNA ENTREVISTA DE TRABAJO ¿QUIÉN ENTREVISTA A QUIÉN?

Cuando tenemos una entrevista de trabajo es común conceder el poder a quien nos entrevista. Con conceder el poder me refiero a pensar que la única capacidad de decisión es la de la persona que nos entrevista o la de la empresa que representa. Sin embargo, con este post es posible que nos demos cuenta de que necesariamente no tiene porque ser así.

Mi colega Chomin Alonso afirma con toda razón, que en una conversación, quién pregunta controla. Por lo general,  cuando acudimos a la entrevista vamos con la actitud de que la persona nos entrevista a nosotros pero nunca al revés. ¿Por qué no hacerlo de esta manera? Entrevista tú también a la empresa que te está entrevistando. Que se note que tú también tienes capacidad de elegir, que tú también eres responsable de tus decisiones, que tú también tienes poder.

Por lo general cuando el entrevistador de la empresa acaba de explicar lo que considera oportuno, llega el consabido ¿tienes alguna pregunta? A lo que la mayoría dice no, a los que por lo general no se suele seleccionar. Una minoría pregunta casi siempre por tres elementos: salario, horario y vacaciones. A esta minoría tampoco se la suele seleccionar puesto que la impresión que causa es la de buscar la recompensa y no preguntar por el esfuerzo. Una ínfima minoría es más avispada. ¿Quieres formar parte de esta minoría que por lo general suele continuar con la selección? Entonces sigue leyendo, por favor.

Si quieres trasmitir que eres bueno en lo tuyo entonces pregunta por los medios que vas a tener disponibles para acceder a ese puesto que tanto dices que quieres. Esto es, pregunta por todo aquello que tenga que ver con lo necesario para poder desarrollar tu trabajo lo mejor posible. Un ejemplo: si fueses pianista profesional y te requiriesen un recital de piano preguntarías por aspectos tales como el piano, el tipo de auditorio, el banquetín que vas a utilizar, la iluminación, etc. En el caso de tu puesto de trabajo es exactamente lo mismo, si vas a trabajar como contable, por ejemplo, pregunta por qué tipo de programa informático utilizan, qué tipo de entorno operativo, si vas a tener posibilidades de formarte, si hay un plan de prevención de riesgos laborales, etc. En definitiva pregunta por todos los medios que consideres necesarios para seguir siendo el número uno que dices ser. De esta manera tú también entrevistas a la empresa. Tú también demuestras que tienes poder y tú también demuestras que eres profesional. Recuerda, el que pregunta controla.

Guillermo Sánchez Prieto

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¿QUÉ DEBE APRENDER UN MANAGER DE UN PILOTO?

“No tenemos por qué caernos bien mis compañeros y yo”. Fue una de las ideas que expliqué al presentar la conferencia “What managers should learn from pilots” en ICADE. Fue en el marco de la asignatura de negociación del profesor Guillermo Sánchez. 

Un grupo de estudiantes de más de 10 nacionalidades distintas escucharon con antención los consejos que intenté transmitir a este grupo de futuros empresarios o managers.

Tenemos listas de chequeo por eso no tenemos un montón de discusiones o de conflictos que en empresas le llaman conflictos cognitivos o de procedimientos. No hay excusa posible sobre cómo se deben hacer las cosas, si a este modo o al mío. Se hace al modo de la compañía y punto, pues ya tenemos los procedimientos determinados. Por eso es fundamental listas de chequeo como se comenta en el libro El efecto Check-list.

Otra de las ideas que más impresión causó fue el hecho de tener una serie de principios y de jerarquías que rigen todo. Los tres principios que seguimos los pilotos suelen ser primero seguridad. Segundo, economía del vuelo. Y tercero, comodidad del pasaje. Dicho de otro modo, nunca vamos a dar prioridad a la comodidad del viajero si eso pone en peligro la seguridad del vuelo.

La comunicación también es esencial a la hora de gestionar vuelos y empresas. Así, uno de los principios que se utiliza en navegación aérea es el de una comunicación que si no se entiende, no es comunicación. Les impresionó muchísimo la anécdota del aeropuerto de Los Rodeos en Canarias. Un avión chocó contra otro provocando el mayor accidente de la historia mundial de la aviación civil. Todo por una orden malentendida. El piloto escuchó afirmativo cuando en realidad dijeron negativo. Desde entonces se emplean las órdenes afirma y negativo en lugar de afirmativo y negativo.

También se trató la cuestión fundamental de la toma de decisiones mediante el método FORDEC. Una metodología en la que los pilotos tenemos en cuenta los hechos (FACTS), las acciones, los riesgos y beneficios de cada opción, la decisión, la ejecución de la decisión y el control o chequeo. De ahí el acrónimo FORDEC.

Luis Montes, piloto de A-320 y A-340. 

Conferenciante

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ESCUELAS DE DEBATE ¿FACTORÍAS DE LIDERAZGO?

Por favor, que el titular no llame a engaño. Empleo la palabra factoría aunque en realidad sería más preciso hablar de escuelas de líderes, aunque en muchos casos se están dando auténticas factorías de líderes en serie con todos lo peyorativo que esto conlleva.

En numerosas universidades y centros educativos se llevan a cabo supuestas escuelas de debate que en realidad son factorías, esto es, se hacen las cosas en serie, que no en serio.  Una escuela requiere de maestros, no solamente entrenadores. Una escuela requiere de una serie de principios, no sólo de una serie de técnicas.  Una escuela requiere de valores. Creo que muchas ocasiones estamos confundiendo escuelas de debate con fábricas de oradores. 

En el club de debate de la Complutense, no en el que hay ahora, sino en el originario, del cual me precio de ser uno de sus pioneros, competíamos muy poco pues apenas había competiciones. Nuestra ocupación fundamental era crear una escuela de pensamiento universitario. La oratoria y la dialéctica no eran sino una excusa para plantearnos cuestiones más profundas y universitarias de verdad. Organizamos tertulias con profesores universitarios, cursos de filosofía de fin de semana, foros científicos, ciclos de conferencias, encuentros temáticos sobre obras concretas… En definitiva, no nos concentrábamos en ver quién habla mejor, sino en lo que teníamos que aprender antes de hablar. Hoy día parece que las cosas se hacen al revés y que primero se enseña a hablar antes que a pensar, al menos en las escuelas de debate. Intuyo que tal reflejo será también el de la política.

El acto de comunicar requiere tener ideas. Miguel Ortega de la Fuente, el fundador del primer club de debate en España, el de la Universidad Complutense, acostumbraba a decir que la primera norma para hablar en público era tener algo que decir. De un sentido común aplastante. Por eso resulta fundamental aprender a pensar antes que a hablar. Y para poder pensar y aprender es necesario escuchar y no hablar. Resulta curioso que en casi todas las sociedades iniciáticas, como por ejemplo la masonería, cuando un aprendiz entra en sus filas lo normal es que durante el primer año no hable en los encuentros y que sobre todo se limite a escuchar. Quizás algo tenemos que aprender.

Si de verdad queremos que nuestros clubes de debate sean escuelas de líderes y no sólo fábricas de oradores tenemos que repensarnos muchas acciones. Si de verdad queremos que los miembros de la sociedades de debate sean auténticos líderes que provocan cambios pensemos en qué piensan esos futuros líderes. Que conste que no quito ni un ápice de necesidad a los torneos de debate ni a las competiciones de debate, pues ¿cómo pretendemos crear emprendedores y que las personas se arriesguen si ni siquiera se atreven hacer una pregunta en clase? Es hora de dar la palabra pero también de estimular ideas. Es hora de enseñar a pensar antes de hablar.

 
Guillermo Sánchez Prieto

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